宅餐坊设计师围绕海尔操作平台提出九大建议

作者：张振武  来源：中国企业家网

海尔的核心竞争力应该集中体现在平台上，平台建设是海尔转型重塑再造的重中之重。但是，现在海尔平台上的能量尚不够强大，难以对海尔战略发挥支撑作用。我们感觉海尔平台战略理性思考多，实践探索少；述说别人的案例多，结合自己企业实际的内容少；针对现存问题的对策多，面向未来的超前设计少。世界上没有普适型的平台模式，任何企业都需要自己动手量身打造。但是在媒体关于海尔的报道中，我们感觉海尔的平台战略,还只是海尔企业领袖的战略构想，仅仅是一个愿景框架，还缺少细节与可操作性。特别是缺少战术细节层面的东西，而恰恰细节才是决定成败的重要因素。

                

                                   海尔
 

为适应互联网时代变化了的生存环境，海尔在由制造业向服务型转型过程中，已经气魄宏大地破坏了一个“旧世界”（破坏性创新），但是还没有建设起一个“新世界”。这是我们为海尔担心和着急的地方。因为破坏旧世界与建设新世界必须是同步的,是不能够脱节的。如果已经把旧世界破坏掉了，而新世界却迟迟没有建设起来，就容易陷入到转型陷阱之中。从一定意义上说，海尔是为中国制造业探索新路, 海尔的转型寄托着中国制造业的希望。笔者作为海尔改革的热切关心者,围绕“海尔平台”这个核心题目,提出一些不成熟的建议,试图能够抛砖引玉，以引发更多民间人士对海尔转型建言献策。期盼海尔能够在官网上开辟一个对接通道，尽快改变当前建言无门的状况。

一、建议海尔模式用“操作平台+自主经营体”来表述

目前，海尔8万多员工组成了2000多个“自主经营体”，按照海尔高层人士的解释，海尔自主经营体分为三级。能够直接接单进行定制生产和销售的是“一级经营体”，那些为自主经营体提供资源要素服务的单位是“平台经营体”，那些负责创新要素创造和战略资源积累储备的机构是“战略经营体”。笔者认为, 用自主经营体来描述海尔转型成果是可以的（由于自主经营体的推出，海尔的企业组织结构形式改变了，同时企业经营机制也转变了）。而用“自主经营体”这个概念来概括海尔模式是不准确的,是缺少前瞻性的,是不能指导海尔未来发展的。“平台经营体”和“战略经营体”不属于“自主经营体”，应该将二者纳入到海尔操作平台之中。在海尔战略布局体系结构中，“操作平台”与“自主经营体”应该是配套的，二者都是不可或缺的。不过在不同发展阶段侧重点不一样，在前期阶段中“自主经营体”是需要突破的重点，而在今后发展阶段中海尔操作平台建设则是重头戏。

海尔把一个等级制的大型传统制造企业改造成扁平化的自主经营体结构，是别人不敢想也做不到的。自主经营体是海尔战略转型的基础，没有自主经营体这个组织基础，海尔今后的发展战略就将无从谈起，只能旧山流旧水。更有战略意义的是，海尔的自主经营体还能够动态适应今后的生存环境，可以逐步衍变发育成小微企业，成为围绕海尔平台运转的“小卫星”，成为海尔商业生态系统的成员。自主经营体是海尔独创的，它是海尔操作平台的主体要素。但是，自主经营体不是海尔平台上的核心能力。由于自主经营体不拥有互联网基因，不是创新要素的组织集成中心。仅靠自主经营体是支撑不起海尔平台的。原因是海尔自主经营体是以效益为目标的，有利益就干，没利就不干。就是说自主经营体只能共享平台上的创新成果，而不会为平台提供共享资源,或者为平台承担试错风险。如果平台上所有成员都只是分享创新成果，而不是为平台贡献创新成果，海尔就丧失了创新能力,海尔平台就成为无源之水了。

自主经营体所需共享资源只能由海尔平台来提供,平台还要为产业链成员承担创新试错风险。海尔平台应该更多地利用知识资产来构建，将创新积累的知识资产放在平台上供成员共享。再生性是知识资产的特点。创新过程会产生许多中间体半成品，也要积累储备到操作平台上，作为自主经营体及外部合作伙伴创新的素材。海尔战略转型之后，要靠外部资源参与设计创新以及从事生产销售运营活动。那些外部成员不会自发主动地来到海尔平台的。海尔需要培育为产业链成员提供增值服务能力，才能够对合作伙伴拥有吸引力、号召力,才能够协调更多的外部资源集聚到平台上供自主经营体使用。这些增值服务的产品不是自主经营体提供的，而是海尔平台创新积累的，由平台采取共享资源方式来提供的。

海尔“自主经营体”拥有的是生产制造销售能力,并不具备对外部资源要素的协调动员组织能力，也缺少数字化信息产品的制造能力。举一个不恰当的例子，海尔原来是一个骑兵团，员工个个都是骑马的好手。现在转型升级为机械化兵团，让这些骑手直接去开坦克汽车。由于骑马与开汽车需要的技能不同,好骑手不一定是好司机。在互联网云计算大数据经营时代，自主经营体没有单枪匹马孤立运作闯天下的能力。需要海尔拥有强大的操作平台来支持它生存。海尔模式可以用“操作平台+自主经营体”来表述,只有操作平台才能够解决哈默追问的一致性问题。才能够协调化解一致性和自主性的矛盾。

二、海尔操作平台要选择“家庭智能厨房”为主攻目标

如果海尔模式用“操作平台+自主经营体”来表述，平台战略就是海尔转型的重头戏。平台战略还是张瑞敏先生重塑再造海尔思想体系的核心。海尔自主经营体能否成功运营,关键要靠强大的平台来支持,平台是海尔战略的核心能力。海尔平台需要拥有创造顾客的功能，需要具有为获得订单造势的能力。就是说,海尔平台要能够为“人单合一”创造订单。由于平台是海尔战略转型的重中之重,是关键的关键，所以只能成功不能失败。为保证平台建设工程万无一失,海尔平台建设需要找一个突破口,需要确立一个精准的主攻目标。

在平台战略研究专家、麻省理工大学斯隆管理学院教授迈克尔·A.库斯玛诺看来，当今世界主导白色家电的产业平台还是空白，这对于海尔来说是难得机会。尽管他口气不是那么肯定，但是他认为，海尔成为智能家电平台领导者是有可能的。笔者认为，库斯玛诺指出的这个定位方向是正确的,不足之处是缺乏精准。因为白色家电领域广阔,海尔平台即便定位在白色家电领域,也不能太过于宽泛。海尔需要智慧地从细分化的“窄门”进入，占领一个细分行业板块作为山头领地。因为只有细分行业领导者才拥有行业话语权。为了争取细分行业话语权，海尔必须谋求细分行业领导者地位。海尔要谋求“家庭智能厨房”这一细分行业领导者的地位，以掌控家庭智能厨房这一行业版块的话语权。话语权是行业王者地位的象征，这是海尔必须谋求的，而且一定要当仁不让志在必得。

居民家庭是白色家电应用的主体对象,其发展趋势是智能化。智能家电在家庭领域大致可划分为二个分支：一个是“家庭智能厨房”，另一个是“家庭智能客厅”。当前智能电视市场已经成为兵家必争之地, 一场家庭客厅争夺战正在打响。诸如,长虹以智能电视为杀手锏级战略产品，向智能客厅大举进攻。网络巨头阿里巴巴发布阿里智能TV操作系统，推出占领家庭客厅的电视盒子。小米先推出智能盒子,现又推出智能电视。创维也将推出智能电视。TCL 联手百度爱奇艺已经推出 TV+ 互联网电视，这些智能电视产品都定位在互联网家庭,进攻目标都剑指“家庭智能客厅”。在智能客厅领域已经强手云集并且有人捷足先登的情况下，海尔应该避实就虚扬长避短打出自己的优势牌。尽快抢占“家庭智能厨房”的第一把交椅。将构建“家庭智能厨房”作为突破口，争当家庭智能厨房的领导者。

海尔平台建设应审时度势避实击虚,将“家庭智能厨房”确立为平台战略的突破口，围绕“家庭智能厨房”来构建自己的智能化操作平台。其理由是,第一, 智能厨房家电是刚性消费需求。人不能不吃饭,要吃饭就得做饭。目前中国人在家庭厨房做饭仍然是主要方式。第二,家庭厨房领域包括了冰柜、冰箱、保鲜柜,还有火锅、炖锅、电饭煲、微波炉、烤箱、热水器等。而且空调机、洗衣机也可以跨界联网纳入到智能厨房版块。家庭厨房智能版块的家用电器设备比客厅数量多。除电视机外都可以打破边界纳入进来。这些电器都是海尔的长项优势领域。在这个细分行业搭建平台培育核心能力, 掌控家庭智能厨房版块的话语权，能够让海尔继往开来再创辉煌。

家庭智能厨房是一个能够创新消费者生活方式的领域，是能够大量应用移动互联网物联网的领域，是一个想象空间大、操作空间广阔的领域。海尔选择家庭智能厨房为平台建设的主攻目标。一方面,可以大量应用互联网、物联网技术颠覆传统家庭厨房设备,使其实现智能化。另方面,可以应用互联网大数据对产业链进行跨界组合。海尔还可以通过操作智能厨房引领食材生产与食品制作新潮流。在多屏时代每个厨房设备都有显示屏，海尔智能厨房可以对厨房食品的原料食材进行查询追溯。海尔智能厨房能够保障餐桌食品安全透明,实现可视化操作,重构改变人们的生活方式。通过引领家庭智能厨房这个空间广阔的板块,能够为海尔提供跨界主导新兴产业的机会。

三、将海尔操作平台建设成一个云计算大数据服务平台

海尔模式可以用“操作平台+自主经营体”来表述,由于自主经营体没有能力单枪匹马孤立运作闯天下。需要海尔拥有强大的操作平台来支持它生存。只有操作平台才能够解决哈默最大追问的一致性问题。才能够协调化解一致性和自主性的矛盾。那么,海尔需要的是一个什么样的操作平台呢?这个平台是用什么资源要素建设的呢?海尔平台的“建筑材料”是什么呢?在信息化互联网时代,平台企业的核心能力已经不单纯靠硬件，而是靠数字化智能化软件。因此，海尔操作平台应该是一个云服务平台，利用软件为消费者服务，利用数字化产品为客户提供服务。海尔云服务平台主要以数字化产品为支柱，靠知识资产来支撑。即利用所掌握的大数据制作成数字化产品，在平台上采取智能化方式来操作运行。 

为什么选择云服务平台?因为采取云服务方式比实体方式成本低。如果是以实体方式提供服务,就要动用人力、财力、物力资源。在云服务平台上提供的是数字化信息产品，可以采取智能化方式操作运营。现在网络上有数量众多的开源软件,可以无偿共享利用。互联网上拥有各种各样的软件应用,可以廉价低成本使用。搭建产业云服务平台利用软件为消费者服务,比实体形式开展服务业具有突出的低成本优势。这是为什么海尔选择云服务平台的原因。海尔由制造业向服务业转型后,需要靠服务来取悦顾客和联络客户。只有采取云服务方式,海尔平台才拥有资产轻、人员少、成本低、效率高的竞争优势。

海尔搭建云服务平台需要利用云计算、物联网、互联网技术，通过各种智能终端从消费者那里收集平台运营所需要的大数据，还要利用这些大数据创意制作数字化内容产品。采取智能化方式利用这些数字化内容产品为客户服务。为保证在大数据来源方面有获取渠道,需要将居民家庭厨房的每件电器都联网到海尔数据中心。海尔操作平台必须建设自己的大数据中心,才能对这些专业化细分化大数据做到有储备有积累。海尔平台要拥有利用大数据制作数字化产品的能力，利用数字化产品采取智能化方式为客户服务。从而让整个商业生态系统都依赖海尔平台提供的数据进行运转，让这些大数据如同机械设备运转离不开的石油或者电源。

海尔操作平台是虚拟一体化的商业生态系统，是靠大量利用无形知识资产搭建的产业操作平台，应用互联网工具来推动平台运营。使海尔平台拥有低组织成本的系统竞争力。海尔建在网络上面向第三方的数字化设计中心是低成本的；采取连锁加盟方式建设的社区家庭厨房体验店是低成本的；在网络上预订营销实现去库存化是低成本经营方式，自主经营体消灭了企业中层降低了组织成本。海尔利用网络化媒体进行个性化品牌宣传推广是低成本的；数量众多的社区体验店纷纷开设微博微信，海尔将拥有数以万计的微型自媒体。在互联网空间会生产制造出海量信息产品。海尔操作平台在大数据的支持下，具有强大的生产数字化内容产品的能力，提升了海尔平台源源不断获得订单的能力。这比在商业媒体上做硬广告成本低效果好。

四、海尔大数据采集处理以“服务性需求信息”为重点

海尔为消费者提供的产品是专用厨房工具，不是娱乐游戏玩具！所以同海尔交互的人，主要的不是靠乐趣驱使，而是靠使用性需求驱动。这些制作餐桌食品的厨房工具是日常生活中的刚性需求。所以,海尔不是靠兴趣吸引用户来参与交互，而是靠产品用途把用户吸引来进行交互。参与者是因为对海尔产品有刚性需要，倒逼着这些用户必须同海尔进行交互。用户的这些个性化需求不是他们自己主动告诉海尔的，而是海尔从大数据矿石中挖掘提炼出来的，是属于海尔独到的发现和创造。对于海尔品牌来讲，客户到底向海尔索要的是什么？解决这个问题需要通过消费需求细分化来精准把握。否则，面对消费者五花八门的多样化需求，就会陷入老虎吃天无从下口的窘境。

海尔收集大数据的目的是为了率先发现消费者需求。在多样化客户需求中，那些功能性需求也许不是最重要的，对于海尔来说，也许那些“服务性需求”才是最重要、最有价值的。今后,消费者在家用电器越来越多的情况下，在家用电器智能互联的情况下，出现故障需要排除，硬件损坏了需要即时修理。某些新购置电器在不会使用的时候,需要有人热心指导。这是消费者面临的刚性服务需求，这是家电互联智能之后出现的新服务需求。这更是那些中老年用户的困惑苦恼痛点。海尔在线下已经拥有一支遍布全国的地面维修部队，这是海尔手中取悦顾客的一张硬牌。为顾客现场服务是海尔优胜于竞争对手的拿手戏。海尔需要把服务这张牌杠杆化，打出服务这张牌,才能够把牌出到自己手中。

线上线下全方位客户服务是海尔平台的核心能力,帮助顾客解决电器使用中迷茫困惑这个痛点，帮助顾客排除电器故障及时进行维修，是海尔平台取悦顾客的最佳方式，是同顾客交互的最好题材。在消费者遇到家用电器使用麻烦时，他会主动找你沟通联络，如果不是这种情况的话，你找他沟通他还没有时间呢？海尔数据中心与用户家庭使用终端联网后，就可以在网络上掌握用户设备运行数据。可以在网上指导设备故障排除，必要时及时通知地面部队现场解决。海尔在线客服通过智能助手指导用户使用操作，对于个性化问题则由专业技术人员进行帮助。由于海尔采取线上线下结合方式为顾客提供全天候服务，在提供服务的同时获得了同顾客交互的机会,能够率先发现顾客个性化需求并即时予以满足。

五、在社区建设家庭智能厨房体验店推进用户电器联网

海尔云平台所需要的大数据是从哪里来的？也就是说,这些大数据是自家生产收集的，还是通过别人来提供的？如果是海尔云平台自家生产收集积累的，就有一个在什么地方生产收集，采取什么方式生产收集的问题。接下来还有对这些大数据的定向分析挖掘利用问题。为达此目的,海尔大数据中心要能够与用户的每一件厨房电器联网,需要深入到居民家庭厨房接地气。笔者建议,海尔需要在社区里建设“家庭智能厨房体验店”。由海尔社区体验店在社区内联络居民用户，在地域上更有利于消费者参与，体验店以邻居身份与消费者联络沟通更具亲和力。建设在社区里的体验店，采取润物细无声的方式与居民开展社交化，构建关系圈子。所以海尔要将居民住宅体验店作为海尔顾客体验区建设的重头戏。

海尔要以社区为据点作终端，布下天罗地网，无孔不入地接触消费者。要以服务为纽带接触顾客，把所有居民家庭厨房都纳入海尔的服务范围。不论是海尔产品,还是其他厂家产品，都要有求必应热情上门维修，帮助顾客排忧解难，以取悦每一个家庭厨房的消费者。争取顾客信任支持同意在每台家用电器上安装一个传感器，每一个传感器与海尔总部服务器是联网的，所有运行数据都在海尔总部记录储存起来。哪台设备将要出故障,海尔智能中心会提前向客户提醒，在设备出现问题故障时，海尔会智能地告诉客户故障出在什么地方，在线上指导用户自我解决处理。对于顾客难以自我解决的复杂问题，总部人工客服在线上以视频通话方式进行指导，必要时安排当地维修技术人员现场解决。届时位于家庭厨房的各种电器会从孤岛向互联转变，在海尔平台的努力之下,家用厨房电器的应用场景会产生颠覆性变化。

居民小区是离消费者最近的地方，在这里建设家庭智能厨房体验店，可以利用地域优势与用户零距离进行贴身服务。社区体验店比海尔旗舰店更深入一步，是靠近到消费者身边的近距离接触。如果全国大中小城镇每一个住宅小区都建设了海尔体验店，在全国就会星罗棋布遍地开花。如果这些社区体验店都设置了独立的微信公众号，以所在社区为阵地与社区居民构建社交化圈子。采取化整为零方式与消费者进行网上网下对接。如果这些家庭智能体验店都有独立的网站域名（可以采取二级域名方式），在网络空间就会形成数量众多的微型自媒体，这些分支网站都是海尔展示形象传播信息的窗口。在互联网空间会生产制造出海量信息产品，同时提升海尔平台源源不断获得订单的能力。

海尔社区体验店要采取社会化方式建设，海尔自己不必建设自营店。采取连锁虚拟加盟方式建设就可以了。社区体验店是商住两用的，是加盟者利用自家住宅建设的，海尔社区体验店并不影响居民居住。所以基本上不存在房租成本。社区体验店不用雇佣员工，是家庭成员创业就业型的，其他家庭成员可以利用业余时间予以协助。海尔社区体验店可以与社区宅餐坊业态结合起来。采取嫁接方式建成跨界的两型店或双牌店。宅餐坊定位为社区厨房，为小区居民提供一日三餐，属于本地化生活服务的内容。宅餐坊通过厨房现场制作餐桌食品让产品具有便利性特点，而且更具消费体验。在本地化生活服务内容方面更具刚需特点。宅餐坊食材是有来历的，是可以追溯查询的，通过网络解决了食品健康安全放心问题。

“社区宅餐坊”位于社区之中，是社区厨房具有地域方便性。宅餐坊24小时营业具有时间上的方便性。宅餐坊能够进行现场制作提供新鲜口感消费体验，还从事就近送餐到门服务。住宅里有厨房，可以用来对菜品进行加工制作。住宅里有客厅，可以用来进行菜品的品尝体验。宅餐坊社区店是夫妻店，基本上不雇人，监督管理激励成本低。社区店老板与社区居民是邻居，“社区宅餐坊”为取悦本社区居民，还为社区居民免费提供快递包裹存送服务。利用地域优势近距离地为居民提供服务帮助，通过服务取悦联络社区居民。可以说,社区宅餐坊与海尔社区体验店具有兼容性和互补性，二者是黄金搭档。

海尔社区体验店可以与社区宅餐坊合而为一进行建设。采取加盟店方式，不搞直营店，在市场终端是加盟店在运作经营。由于加盟店老板需要自负盈亏，所以加盟店老板必须以顾客为导向。每一个加盟店都立足于所在社区，都需要明确知道自己的顾客是谁？他们各自的需求偏好是什么？加盟店老板需要考虑怎样取悦每一个顾客。每个宅餐坊老板都在为自己打工，同时也建立起加盟店的自驱动机制，不用总部监督激励，店老板也有动力激情。每个宅餐坊老板都是自己的CEO，每个加盟店都在为自己打工。加盟店老板的报酬与他创造的客户价值挂钩，也就是海尔所推行的“人单合一"。每个海尔社区体验店都是一个“自主经营体”,能够与海尔文化合拍对上血型。而且，这些自主经营体是利用外部社会资源建设的，是按照海尔模式打造复制出来的，这是在海尔平台上结出的丰硕果实，标志着海尔商业生态系统的发展壮大。

六、“数字化设计中心”在海尔操作平台上不可或缺

张瑞敏先生说,为适应互联网时代的要求，海尔要跟上用户点击鼠标的速度。海尔在自己主导的网络平台上对设计业务实行开放，就是用鼠标来开展设计制造业务，就是让第三方参与者通过鼠标来实现创意设计。把各种各样的产品创意设计方案拿到网上来进行展示，这里有海尔原来的既有产品设计数据，也有新研发设计出来的产品设计数据。平台上有海尔自己设计的产品，也有第三方开发者设计的产品，还有用户创意设计的产品。海尔网络设计中心是开放的，各种设计软件工具一应俱全。还有专业设计人员在网上值班，为第三方设计参与者提供帮助支持。消费者能够在网上进行试用体验，如同服装在网上进行试穿体验，如同家居产品在网上为客户进行设计体验。

海尔让消费者与第三方参与产品研发设计，需要创造条件给予消费者以参与的机会，海尔平台设计中心一天24小时一年365天对参与者开放。还要给消费者或者第三方参与产品设计创意的动力。海尔总部为产品设计制造者提供开源软件，提供各种产品半成品,如同各种类型住宅楼房的设计图纸，供第三方设计开发者参考借鉴。第三方在开源软件上进行加减乘除，创新开发设计形形色色的衍生产品。消费者参与创意设计的产品，还可以在网络上通过3维动画、现实增强技术进行试用体验。海尔产品网络展厅里有各式各样的展示样品。是一个产品设计方案数据库，这些样品有的只是个设计图纸,还没有制造生产出实物产品，就放在网络平台上进行展示。消费者喜欢的话，可以增加或减少设计元素，可以提出自己的个性化要求进行预定。那些在海尔平台上的创意设计者，可以按销售额进行利益分成，利用海尔平台赚钱谋生。

未来,在海尔社区体验店可以设置3D打印机，由海尔平台把消费者的创意成果转化制作成数字化软件，在社区体验店利用3D打印机制作出个性化终端产品。顾客将这些自己参与设计的个性化产品拿到家中进行使用体验，喜欢的话就留下使用，不满意的话,可以送回社区体验店当做样品展示。各种厨房电器制造是模块化组合制造的，用户可以像搭积木一样选择不同的模块来组装。针对不同的厨房结构布局，用户可以自由选择厨房家电的设计选择与组合。由于这个用户事先参与了这件产品的创意设计，该产品的个性化名字也是用户自己命名的。就是说，这件产品在生产制造之前已经预售出去了。所以产品下了生产线之后，就不是进仓库，而是直接送到用户家里去。

七、“数字化营销中心”在海尔操作平台上是重要角色

在互联网时代，需求是个性化的，营销是碎片化的。张瑞敏先生说，由于每个人都有自己的个性化需求，“联网时代将来不是做产品，而是做个性化需求。”海尔将来不是做一个或几个产品，而是柔性化地生产制造数量众多的个性化产品。消费者有多少种需求，海尔就能够制造多少种产品。消费者有什么样的需求，海尔就能够提供什么样的产品。同时，海尔还能够根据消费者个性化的品牌需求，提供数量众多的个性化品牌。海尔要能够为用户个性化需求提供选择产品的机会，为用户个性化需求提供品牌表达的机会。如果在传统工业化时代这是梦想，而在互联网时代则创造了可以实现的条件。

海尔要借助社会力量为自己创新更多的个性化品牌，激励各界明星和民间屌丝把他们的粉丝作为商业资源拿到海尔平台上来经营。利用他们的个人品牌在网络上推销海尔产品，在微博、微信或者自媒体上推销，然后在产品实现销售后进行利润分成。这样，海尔品牌就实现了多样化个性化，使海尔品牌家族丰富多彩阵容庞大。海尔平台是开放的，其中包括了品牌开放。具体方式是让消费者自己命名产品。使家电产品可以成为居民家中的一个宠物，拥有个性十足的名字，而且还是消费者自己命名的。由于家电产品正在智能化，消费者能够通过语音呼唤指挥他。海尔品牌是中国制造业的代名词。可以用“海尔制造”这一金字招牌为个性化的子品牌进行信誉背书。即在个性化子品牌的后面标注“海尔制造”，如同（.com）和（.中国）等互联网域名的后缀。

海尔要同产品自命名顾客在网络上签协议，客户同意并承诺用在海尔电器上的个性化名字，知识产权由客户个人与海尔双方共同享有。并且对第三方具有排他性。这样海尔就积累了可以在微博、微信、自媒体上传播的大量专用关键词。海尔可以采取“水印”形式将这些专用关键词用在图片上，采取字幕形式将这些专用关键词用在短视频上。将来用手机拍照片、摄视频轻而易举，而专用关键词则是稀缺的。家电产品与消费者家庭生活息息相关，比较适合开展以家庭生活为题材的情感营销。社会化媒体平台的社交属性和口碑传播效应，则能将这种情感最大化传播。由于每台海尔电器都有一个带有海尔印记的个性化名字，海尔电器使用者在社交媒体上进行广泛传播, 等于免费为海尔进行品牌宣传广告。

八、在海尔平台上为产业链成员提供数字化共享价值产品

海尔转型服务业成为平台之后，不仅仅是利用自家的资源，还可以配置许多别人的外部资源。海尔组织调度资源的着眼点不再是企业内部，而是更大范围以至整个行业，甚至可以跨行业跨地域组织协调资源要素。这需要海尔平台拥有更为强大的号召力和吸引力，需要有取之不尽用之不竭的动力源,才能够把产业链各环节成员吸引到海尔搭建的平台上。才能够拥有话语权支配力,才能够快速配置利用别人的资源，这时候海尔才能够要风得风要雨得雨。要拥有这样的行业地位，要实现这样的宏伟目标，海尔需要拥有粘合剂把利益相关者凝聚在一起。海尔平台的使命是创新共享价值产品，将其放在自己主导平台上，为平台上的商业生态系统运行提供动力源。

海尔平台要能够给追随者参与者带来利益，他们跟着你能够吃香的喝辣的，实现大树底下好乘凉。这样才能够提升获得别人资源要素的能力。这如同地球靠万有引力让月亮围绕着它转,太阳靠万有引力让地球围绕着它转。平台企业让商业生态系统合作伙伴围绕着你转,也得拥有万有引力。这是平台的魅力, 这是平台的能量。平台企业拥有的万有引力,就是平台上拥有的行业关键资源,包括全行业智能化解决方案等。特别是拥有为产业链成员服务的各种软硬件应用工具，有硬件工具，有软件工具，还有服务工具。这些架构内置在平台上的操作工具主要是采取产品形式的，其中有服务型产品，有实体型产品，有信息型产品等等。

海尔的核心竞争力集中表现在平台上，用张瑞敏先生的话说，核心竞争力就是你能够摸准了用户的脉搏，能够以最快速度集聚组合调度资源要素。“别人没有摸到的趋势你摸到了，因为资源也摸到了，做出来对大家都有利，所以会有一群人蜂拥而上和你一起做。”海尔平台的核心能力是行业大数据，这是引领行业生态圈的能够居高临下的制高点。为获得家庭智能厨房细分行业大数据，需要深入到居民家庭厨房接地气，在社区居民住宅里建设家庭智能厨房体验店。海尔大数据中心要能够与用户每一件厨房电器联网。海尔数据中心与用户家庭使用终端联网后，就可以在网络上掌握用户设备运行数据，可以在网上指导设备故障排除，必要时及时通知地面部队现场解决。通过平台上的全天候服务来取悦吸引用户参与交互,能够在第一时间获得消费者的个性化需求信息。

九、把海尔操作平台建设成既开放又封闭的智慧体系

建设海尔操作平台不开放是不成的，但是只强调开放也是片面的。海尔平台不必拘泥开放还是封闭，而是建设一个既开放又封闭的智慧平台。海尔平台应该选择定向开放，对同一生态系统成员是开放的,对同一战壕的战友、对合作伙伴是开放的。因为只有开放才能够采取虚拟方式利用别人的资源要素。而自己的产业体系是有围墙的,对试图颠覆他的竞争对手是封闭设防的。海尔进行平台开放但不是城门洞开,是有护城河的。海尔在对操作平台进行顶层设计时，就要对平台上的软硬件采取知识产权方式进行保护。平台上的不同产品有不同的保护方式。对于实体产品或者服务产品采取商标方式进行保护；对于数字化信息产品采取版权方式进行保护；对于技术成果采取专利方式进行保护。只有把海尔操作平台打造成攻守兼备的坚强体系，才不至于被竞争对手击穿颠覆。

世界互联网巨头之间的专利战实际上是“平台保卫战”，都是对自家产业操作平台的保卫。专利诉讼主要目的不是为了获得侵权赔偿金，主要目的是对山头领地（操作平台）的保护。为了将竞争对手拒之于“国门”之外，使产业操作平台实现万无一失。采取法律诉讼方式是为了借助国家力量，因为企业自己家没有公安局、法院这些国家机器，采取法律诉讼手段可以借助国家机器这一强大武器，其杀伤性将远远大于商业手段所产生的效果。价格战虽然是打击竞争对手的主要商业手段，但往往“杀敌一千自损八百”代价巨大。采取知识产权大战方式可以借助国家力量作为清理门户的武器。因而被苹果谷歌等巨头在商战中所选择使用。

行业巨头组织的专利、商标、版权保卫战,主要是围绕操作平台对知识产权进行保护，知识资产是平台企业最核心的资源，是最具价值的战略资源。如果操作平台的某一城门（薄弱环节）被攻破，就会导致整个城池（生态系统）的沦陷。企业最核心资产已不是技术，对于同行业而言，技术就是一层窗户纸，挖角偷艺并不是什么难事。你会我也会，你有我也有，你能我也能。在技术上严防死守已经守不住，在地域上围追堵截也挡不住了。行业巨头围绕操作平台全方位布局知识产权，构建专利组合,商标组合,与版权配套，形成知识产权组合体系。是利用法律手段借助国家机器，对同行业那些竞争对手潜在颠覆者进行防范。这是海尔在操作平台建设中需要学习借鉴的。

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●私宅火锅店是小区居民的社区公共餐厅
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●东北平原野水稻米+内蒙草原稻鸟大米+云贵高原生态香米
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●联系自己熟悉喜欢的酒店组织亲朋吃锡蒙羔手抓肉火锅

●牧场主按预订时间把现宰冷鲜野猪肉配送到顾客就餐酒店
●就餐酒店开放平台利用顾客网购野猪肉制做本店招牌菜
●顾客在本地酒店就请朋友吃东北特色黑野猪肉杀猪菜火锅
●顾客利用社交化工具与就餐亲朋约定就餐地点时间

●社区宅食坊建设在社区里是小区居民的公共厨房
●有“宅笼包、宅米饭、宅粥坊、宅火锅面、宅火锅饺”等业态
●宅食坊定位社区厨房从事一日三餐本地生活服务
●社区宅食坊加盟店就近送餐到门随叫随到即时送达

●社区宅卖店建在住宅里是小区居民的公共冰箱
●有“野猪肉宅卖店、酷牛肉宅卖店、野稻米宅卖店”等业态模块
●社区宅卖店老板同社区消费者是邻居关系便于社交化
●居民用手机可就近在社区宅卖店网购锡蒙羔羊肉和鸟鸡蛋

●私宅茶餐吧是小区居民的社区会客厅
●私宅茶餐吧建店成本低是宅人的创业就业场所
●私宅茶餐吧把餐饮与休闲两种业态跨界组装在一起
●在社区宅咖啡吧喝茶聊天会朋友具有地域方便性