大企业管理系统充满复杂性，先进的丰田也难以驾驭

                    ——对纵向一体化‘大而全’企业组织形式弊病反思之（7）

                       张振武  2010-7-20

2009年，全球销量第一的通用汽车突然倒下。2010年，厄运降又临到新世界冠军丰田的头上。在全球汽车行业中，丰田汽车的管理是最先进的，品质一直处在领先低位。但是，由于汽车产业一直拼命追求规模化，即便是管理先进的丰田模式，也难以摆脱管理复杂性带来的困扰。

2008年财报显示，丰田汽车的员工总数达到30.9万人。其联合结算子公司达523家（日本国内292家、国外231家）。加上丰田需要间接管理的全球供应商和经销商，丰田汽车实际上要管理的人员多达50万人以上，超过日本爱知县丰田市的人口。

丰田在华目前约有550家经销商，每家店80人左右。尽管员工主要由经销商管理，但丰田汽车必须对悬挂丰田标志的4S店进行管控，以保证品牌形象。这使得丰田在华需要间接管理的经销商员工数量就达到44万人。在全球范围内，丰田需要管理的人员则更多。

在丰田帝国内，有总部派出的嫡系部队，也有本土化的‘伪军’。除此之外，全球化大规模的制造生产销售，使汽车公司必须面对上百个国家市场与生产基地，这些国家均有不同的贸易政策，有不同的文化传统，不同的消费习惯，有不同文化背景的员工，致使决策系统变得非常复杂，管理难度极高。使丰田这台车极难驾驭。

车型多、数量多、涉及的国家多，尽管汽车公司在产品上采用全球通用平台生产策略，即在同一平台上生产一款车型，再根据当地市场的需求做出外形和底盘上的细微区别。实行通用零部件体系的策略，虽然有效降低了生产和研发成本，却存在系统性的风险。

由于汽车整车制造与合作伙伴企业之间是命运共同体的关系，整车厂必须加强对关联公司的管理和控制。俗话说：老虎也有打盹的时候，汽车产业是全球布局的规模化，跨国汽车公司为适应全球市场布局，而全球市场特点各不相同，需要分别对待，这就增加了管理的难度，不同的区域市场要不同的产品，有不同的销售策略。 

为降低企业管理复杂性，通用与丰田采取向外部供应商采购零部件，而不是自己生产零部件。丰田汽车对供应商没有大撒手，采取与供应商一体式发展模式，对于核心供应商，丰田汽车甚至采取控股或参股的方式，目的是对其进行全程管控。在关键环节中更是重点管控，以防止供应商掉链子。

但是，在大企业里这是系统性问题，只要一个部件出现问题，就会引发一台车的问题，整个平台上只要有一台车出现问题，就意味着这是整个平台所有车的共性问题。如丰田汽车本次因油门踏板缺陷而实施的召回，因全球共用一套零部件体系，而导致召回事件是全球性的，最终波及到全球市场，致使召回规模高达850万辆。

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    中国羔羊肉看内蒙古，内蒙古羔羊肉看锡林郭勒草原。当年育肥生产的乌珠穆沁羔羊肉，就是锡蒙羔羊肉。这也是<锡蒙羔火锅>的原料羔羊肉。由于使用中国最好的羔羊肉，所以深受全国各地消费者的热烈追捧。

    内蒙古大草原风吹草低见羔羊，这里是<羔羊肉火锅>的天下。其中，锡蒙羔羊肉最为著名。锡蒙羔羊肉过去曾为宫庭贡品，被认为是顶级羔羊肉。

    <锡蒙羔火锅>使用锡林郭勒草原生产的锡蒙羔羊肉，也有呼伦贝尔草原生产的呼蒙羔羊肉。这些具有内蒙古草原特色的羔羊肉，是高端羔羊肉产品。是<锡蒙羔火锅>的专供羔羊肉产品，是<锡蒙羔火锅>的专用羔羊肉品牌。

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