建议海尔模式用“操作平台+自主经营体”来表述

—围绕海尔操作平台建设向张瑞敏先生建言献策之二

目前，海尔8万多员工组成了2000多个“自主经营体”，按照海尔高层人士的解释，海尔自主经营体分为三级。能够直接接单进行定制生产和销售的是“一级经营体”，那些为自主经营体提供资源要素服务的单位是“平台经营体”，那些负责创新要素创造和战略资源积累储备的机构是“战略经营体”。笔者认为, 用自主经营体来描述海尔转型成果是可以的（由于自主经营体的推出，海尔的企业组织结构形式改变了，同时企业经营机制也转变了）。而用“自主经营体”这个概念来概括海尔模式是不准确的,是缺少前瞻性的,是不能指导海尔未来发展的。“平台经营体”和“战略经营体”不属于“自主经营体”，应该将二者纳入到海尔操作平台之中。在海尔战略布局体系结构中，“操作平台”与“自主经营体”应该是配套的，二者都是不可或缺的。不过在不同发展阶段侧重点不一样，在前期阶段中“自主经营体”是需要突破的重点，而在今后发展阶段中海尔操作平台建设则是重头戏。

海尔把一个等级制的大型传统制造企业改造成扁平化的自主经营体结构，是别人不敢想也做不到的。自主经营体是海尔战略转型的基础，没有自主经营体这个组织基础，海尔今后的发展战略就将无从谈起，只能旧山流旧水。更有战略意义的是，海尔的自主经营体还能够动态适应今后的生存环境，可以逐步衍变发育成小微企业，成为围绕海尔平台运转的“小卫星”，成为海尔商业生态系统的成员。自主经营体是海尔独创的，它是海尔操作平台的主体要素。但是，自主经营体不是海尔平台上的核心能力。由于自主经营体不拥有互联网基因，不是创新要素的组织集成中心。仅靠自主经营体是支撑不起海尔平台的。原因是海尔自主经营体是以效益为目标的，有利益就干，没利就不干。就是说自主经营体只能共享平台上的创新成果，而不会为平台提供共享资源,或者为平台承担试错风险。如果平台上所有成员都只是分享创新成果，而不是为平台贡献创新成果，海尔就丧失了创新能力,海尔平台就成为无源之水了。

自主经营体所需共享资源只能由海尔平台来提供,平台还要为产业链成员承担创新试错风险。海尔平台应该更多地利用知识资产来构建，将创新积累的知识资产放在平台上供成员共享。再生性是知识资产的特点.创新过程会产生许多中间体半成品，也要积累储备到操作平台上，作为自主经营体及外部合作伙伴创新的素材。海尔战略转型之后，要靠外部资源参与设计创新以及从事生产销售运营活动。那些外部成员不会自发主动地来到海尔平台的。海尔需要培育为产业链成员提供增值服务能力，才能够对合作伙伴拥有吸引力、号召力,才能够协调更多的外部资源集聚到平台上供自主经营体使用。这些增值服务的产品不是自主经营体提供的，而是海尔平台创新积累的，由平台采取共享资源方式来提供的。

海尔“自主经营体”拥有的是生产制造销售能力,并不具备对外部资源要素的协调动员组织能力，也缺少数字化信息产品的制造能力。举一个不恰当的例子，海尔原来是一个骑兵团，员工个个都是骑马的好手。现在转型升级为机械化兵团，让这些骑手直接去开坦克汽车。由于骑马与开汽车需要的技能不同,好骑手不一定是好司机。在互联网云计算大数据经营时代，自主经营体没有单枪匹马孤立运作闯天下的能力。需要海尔拥有强大的操作平台来支持它生存。海尔模式可以用"操作平台+自主经营体"来表述,只有操作平台才能够解决哈默追问的一致性问题。才能够协调化解一致性和自主性的矛盾。



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